品牌的vi的设计目的在于代表企业或品牌的形象，良好的品牌的vi建立起品牌和客户之间的联系：

品牌的vi思路：

为了生存，新冠肺炎迫使大多数公司进行方向修正和创新。你会在整个商业世界找到这样的例子。亚马逊建立了现场测试实验室，并增加了处理订单激增的员工约翰迪尔公司为其仓库团队创造了新的安全措施。酒厂正在提供虚拟品酒，许多像这家香料公司一样的酒厂正在转向寻找全新的目标市场。

无论你是大公司的决策者还是小型独立零售店的决策者——畅销书《追逐鸿沟》的作者、受人尊敬的营销顾问和创新专家杰弗里摩尔讨论了三种创新模式，以帮助你的企业通过疫情。

以下是我们与摩尔谈话的摘录，他说。为了内容和清晰度，它们被稍微编辑过。

创新的三种方法现在有三种方法可以让你的创新获得回报。你可以区分，就像，"我是新的神奇的东西。你会买下我，我的公司也会成功，因为我提供的东西真的真的很棒。"这就像苹果手机对抗诺基亚智能手机一样。太好了。这种事情不会经常发生，但当它发生时，就很神奇了。更常见的是，尤其是对老牌公司而言，回报不在于差异化。这取决于中和的创新（意味着它减少了你的产品或服务与外部创新之间的差距)。

在我的书《致胜地带》中，我们谈到了微软通过其云计算服务蔚蓝的做到了这一点。亚马逊通过钉钉云计算(2006年推出弹性计算云)实现了差异化。但是微软很快就中立了。这创造了一个非常有趣的双头垄断，因为他们能够如此迅速地回来，并带来他们的大部分安装基础。所以中和的关键是足够快地变得足够好。你没有创造任何东西。你只是复制。回到游戏中来，这是谷歌在机器人上做的，而诺基亚在智能移动终端操作系统上没有做的。

第三个选择是优化。当你说，"看，你知道，我们现在没有任何很好的选择。我们需要低调行事，低调行事。我们需要在如何以更低的成本做我们所做的事情上有所创新。"

风险投资支持的创业公司应该专注于差异化。这是他们脱颖而出的大好时机。我认为像销售队伍，思科或埃森哲这样的老牌公司会说，这是中和的时候了；让我们确保赶上我们已经落后的系统。然后我认为，如果你陷入困境，就像现在许多小企业一样，你只需止血，这是一种优化的创新。

这就是三个领域，我认为现在确定优先顺序是很重要的。这三个都有用，但是在危机中，你只能做好其中一个。

每个公司的计划看起来都不一样

复苏模式有这样一个概念，我们必须清楚我们的复苏路径是什么，有不同的模式：五型复苏，很快回来；U恢复，需要很长时间；L型复苏，看起来更像是萧条。还有Y复苏，它分两部分回来，其中一部分回来得很快，因为它更加数字化，发挥了它的优势。

关于这些模式的要点是，作为你公司的领导者，你必须说这些模式中哪一个最有可能反映你的行业。你必须建立一个基于复苏模式的临时计划，并且现在就开始按照计划行动，但是你必须愿意承认你可能是错的。所以你总是有这种课程调整。这是一个对敏捷性要求非常非常高的时代，但危机就是这样。

收回你的权力当你完全偏离计划时，你今年的业绩承诺就被取消了。人们倾向于往回爬，试图尽可能多地捡起碎片，至少带回一些东西。这实际上是错误的优先顺序。

当你遭受身体打击时，你想做的是暂时放下你的表现目标，想想力量，因为你想做的是积累足够的力量回来。功率指标与性能指标非常不同。它们更常见：你从哪里得到客户的支持？您可以在哪里建立新的生态系统关系或加强现有的关系？你如何回到游戏中？所以，考虑一下你的优先事项，相对于如何维持一定的性能，我如何恢复我的能力？这是一个重要的想法。

被动反应的问题是，当你回到你的表现心态时，这种表现是基于你去年进入今年的大量惯性。它已经不在了。所以你会想，"我远没有我想象的那么强大。我需要重建我的能量基础。我需要回归基本原则，为我的客户和我的生态系统服务。"然后让它从那里自然地建立起来。

你最忠实的顾客会和你一起上船帮忙划船。[图片：Flickr/克里斯等待]

关注你的忠实客户群你要做的第一件事就是止血。一旦你有了某种稳定，你会说，"我现在想创造最好的回报……我近期要创造的回报不会很大。我们明白了。所以，在这个时间窗口，可能是今年剩下的时间，甚至更长时间，我能真正建设性地完成什么？"我

品牌的vi文章总结：